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　　自2003年首次提出“集團管控”的概念至今，《集團管控》專著已經接連發行了三版，我們對于這一概念的研究日漸深入和完善。自專著第一版問世以來，“集團管控”一直被學術界和企業界所熱捧，稍微不足的是這一概念開始泛濫。但當前，仍有很多人對于集團管控的認識存在誤區，比如對集團的概念認識不清、對集團管控的真正含義和價值點認識不足，等等。

　　實際上，集團管控并不是一種單一的管理手段，本質上，它既不是管，也不是控，而是在管理控制和價值創造能力最大化之間進行比較和選擇，它應當是一個動態的體系。集團管控一定是以集團戰略為先導，其真正的價值是價值創造能力最大化，即實現1加1>2。鑒于當前很多大企業對于集團管控的認知不足，我認為有必要和大家探討一下，集團不做管控會怎么樣，做了管控又會怎么樣。

　　集團不做管控會怎么樣?

　　集團企業的形成方式有很多，如投資、分立、并購、整合等，但無論是什么方式，集團的經營管理都不能按其形成方式來簡單處理，而必須選擇適合的集團管控模式來管理集團企業。

　　文化整合是促成并購整合成功的重要前置因素，不可或缺。通鋼事件就是由于沒做好文化整合而引發的一個悲劇——2005年12月，在吉林省國資委主導下，民營企業建龍集團以近12億元收購吉林省最大的省屬國企鋼鐵企業通鋼集團，持有其36.19%的股權;2008年，通鋼在金融海嘯的沖擊下出現巨額虧損，建龍集團決定退出，與通鋼集團進行股權分立;2009年6月，在通鋼盈利后，建龍卷土重來，通過收購吉林省國資委的股份達到控股通鋼65%的股份;7月25日，因不滿企業重組方案，不滿建龍集團再次入主通鋼，通鋼工人聚集抗議。長久以來的不滿和抵觸引發了一場群體性事件，建龍派駐的公司總經理陳國軍被工人扣押群毆，這位任職僅一天的職業經理人最終命喪黃泉。

　　建龍并購通鋼失敗的教訓告訴我們：如果并購重組后的企業不重視或不能盡快地完成文化整合和進行有效的管控，就會出現“集而不團”的現象，導致企業內部出現矛盾與沖突，加大了協調難度，抵消乃至失去并購重組帶來的種種優勢，最終導致企業并購重組的失敗。小企業靠人管人，大企業靠制度管人，大集團靠文化管人。集團企業，尤其是一些大型集團，企業管理鏈條過長，導致了集團企業難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業文化來加強企業的凝聚力、協調性，實現管理的有效性，發揮集團企業的整體效能。

　　集團的管理應該先有塊、后有條，僅按照條來做就不好管。從價值鏈角度來切分，如果采購、生產、銷售等職能都是以集團事業部的形式，運作起來就很順，但如果這些職能都散落在一個個獨立的法人單位里，很多事管理起來就不順，就成了“集而不團”。在我國，普遍存在一種母弱子強型的集團，母弱子強型集團名義上稱自己有很強的集團管控，但實際上，下屬分子公司還是以松散的形式存在，集團公司對分子公司的實際經營并不產生實質性的影響。比較典型的是，由多家企業合并之后而組建的集團，就是所謂的“先有兒子后有老子”，這里面還包括有的集團企業分別由幾大集團聯合組建形成，現實的情況多是號稱自己是“四統一”——“采購統一、運銷統一、投資統一、人事統一”，但它們下屬的集團子公司還保持著各自的法人地位不變并且獨立運作。

　　事實上，缺乏集團公司的有效管控，很多統一是做不到位的：由于各個子公司仍然掌握著經營權和財務管理權，集團公司對子公司的管控力度十分有限;而基于母弱子強型集團的產生過程，集團公司下屬子公司不可避免的從事相同業務，一旦缺少管控，就無法在集團層面對業務進行管理和協調，不但發揮不了“母合效應”，反而會產生集團內部的自相競爭。這樣一來，整個集團將無法實現全面的協同，集團的整體戰略也會被弱化，集團價值創造不增反降。